为什么总是有看不见的竞品?

我们会被看不到的对手杀的片甲不留,是因为我们定义竞品的方法错了。


为什么总是有看不见的竞品?

“即将消灭你的那个人,从来不会出现在一份既定的名单里。”

——凯文·凯利

我们回看中国企业几十年的败亡史,还真没几家企业是被竞品杀死的。

比如,打败娃哈哈的不是乐百氏;打败小霸王学习机的也不是步步高学习机。而网上更为经典的案例是:滴滴打败了广播,饿了吗抢了方便面生意,摩拜治理了非法电动三轮车。

在商战里,你在明处对手在暗处,即便你一直在领跑,背后也始终有股冷风飘过。这种感觉让很多大佬如坐针毡,那么如果真正的对手不在既定名单里,他们到底在哪里?

今天,我们来重新思考一下「竞品」这个概念。

01 为什么你看不到真正的对手?

前几天,有一则新闻火了——《西藏唯一一名新冠肺炎患者治愈出院》


重新发现「竞品」:如果对手不在既定名单里,那么他们在哪?

这位大哥,当湖北疫情爆发,大家都拥向医院的时候,这位老兄却非常冷静的买了最后一班去飞往西藏拉萨的机票…下了飞机直奔去医院…成了西藏唯一的新冠肺炎患者!更绝的是,他从湖北随州出发,一直到进西藏拉萨第三人民医院,自我隔离措施做得非常好,全程合计接触24人,无一人被感染!

——网友调侃

上面这段话只是网友的调侃,但如果这次西藏之行真的是张某某的刻意为之,那么作为一个营销人,我不得不说,他非常具有战略思维。不过他的做法和“逆向思维”没啥关系,关键是他清晰地界定了竞争对手。

患了新冠肺炎的病人,都以为病毒是最大的敌人,但在湖北省医疗物资、设备、人员都紧缺的情况下,病人最大的敌人不是病毒,而是病友。谁能被优先确诊、被优先治疗、被更多的专家呵护,谁才有可能赢得这场和死亡的赛跑。

引用这个不太恰当的“案例”,我想说明一件事:我们发现不了真正的对手,是我们常常用惯性思维去界定竞品。

我们用一张图来解释一下。


重新发现「竞品」:如果对手不在既定名单里,那么他们在哪?

甲和乙都想从B地到达D地,他们都认为路线无非就是B-D,B-A-D以及B-C-D,所以,甲和乙会视彼此为竞品。

但其实从B地到达D地,路线不止这三条,如果用三维视角来看,路线还有B-H-D。那么,丙和丁就是另一个维度里的隐藏对手。


重新发现「竞品」:如果对手不在既定名单里,那么他们在哪?

如果你习惯在二维世界里看待问题,由于少了一个维度的思考,你永远不可能看到三维世界里路线。我们看待竞争关系也是如此,如果你总是用惯常思维去定义你的竞品,你也不可能发现隐藏的Boss。

大多数人对竞品的定义就是:产品雷同、区域和用户重叠、变现方式也差不多,等于双方在同一个锅里抢食。所以,我们认为淘宝的竞品是京东,苹果的竞品是华为,爱奇艺的竞品是优酷。

也就是说,我们惯常定义竞品的原则是「相似性」。如果别人和我们做的事一样,实力还旗鼓相当,那么人们就默认对方是竞品。

但如果这座山头有两只老虎,他们都以捕猎兔子、野鸡、山猪为生。后来,山里来了一家猎户,这家人也靠捕猎兔子、野鸡、山猪为生。那么两只老虎的最大对手不再是彼此,而是一个和它们长的一点也不像的人类。

这个时代,已经出现了好多老虎和猎户的故事。这些隐藏的竞争者,他们都是用了不同的方式,去达成了一样的目的。

例如:当我们很饿又嫌做饭麻烦时,就可以买包方便面解决。而饿了吗虽然不是泡面,但它通过外卖一样解决了人们饥饿又不愿意做饭的难题。

也就是说,当我们考虑未来的对手时,不要只看「相似性」,而是「同根性」。所谓同根性,就是你们是不是都在满足同一种用户需求,如果你们在根儿上是一样的,他就是你的竞品。

比如:爱奇艺的竞品不止是优酷,还有抖音,因为他们都是在满足人们的日常娱乐需求,占据的都是人的休闲时间。

比如:星巴克的竞品不止瑞幸和Costa,还有喜茶。大多数人都是喜欢咖啡,也偶尔想来杯奶茶的。但是今天下午如果写字楼里的Lisa点了一杯喜茶,她就几乎不会再点星巴克。

比如:拼多多的竞品可能不是淘宝,而是快手。因为他们的主要变现方式都是下沉地域的电商,拼多多正通过「多多果园」等计划,布局农产品的电商产业链,但这块也是快手的蛋糕之一,快手电商完全有能力凭借海量的前端用户、雄厚的资本实力去抢更大的电商份额。

以上几个例子还是比较容易理解的,因为他们只是把自己的行业外延,再放大了一圈。我们再来看一些,你很难一下子get到的对手。

02 隐藏最深的对手是谁?

假如你是一个精酿啤酒的创业者。因为啤酒是伴餐消费品,而精酿又是其中的高端品类,你计划拓展中高端的餐饮渠道。如果在2017年,你带着这样的想法和海底捞谈合作,你会败兴而归,因为海底捞正在推出自己的精酿啤酒品牌。


重新发现「竞品」:如果对手不在既定名单里,那么他们在哪?

这两款啤酒是海底捞联合台湾金色三麦公司研发,由德国优布劳公司代工的产品。

2019年,海底捞大约有700-800家连锁店,你知道它一年的啤酒消费额是多少吗?是4.32亿!4.32亿是个什么概念?啤酒上市公司兰州黄河2018年的全年营收是5.09亿。也就是说,海底捞光啤酒消费,已经抵得上一家小型的上市啤酒企业!

也许4、5亿的销量,在青岛、雪花等啤酒巨头眼里不算什么。但是海底捞的这款啤酒是2017年8月份推出的,仅仅不到2年时间,销量做到4亿+,随着海底捞开店规模的扩展,销量会稳定增长,这种专销渠道卖专供酒水的模式,才值得啤酒品牌们警惕。

如果有一天,海底捞单独成立一家啤酒公司,把啤酒品牌放到到商超去卖,像他的火锅底料一样去做流通市场。作为精酿啤酒创业者的你,是不是有点心慌了?

而且不仅是海底捞,自从2017年5月份以来,味千拉面、孟非小酿、小辉哥火锅等众多餐饮品牌,都推出门店专卖的自有啤酒品牌。要知道,餐饮渠道可是啤酒消费的重要渠道。

一位精酿啤酒的创业者,原定的对手只有两类:

  • 雪花、青岛、百威这些巨头旗下的精酿啤酒产品;
  • 国外粉象、白熊、罗斯福这样的小众精酿啤酒品牌。

可让他没想到的是,连锁餐饮机构居然成了他的威胁,不光抢了他的市场份额,还切断了他的售卖渠道。

要找到名单之外的对手,除了「同根性」之外,第二个思路就是「相关性」,和你业务相关的企业反而要额外小心。

没错,我要说的是:你的未来杀手,很可能是你的合作方,而不是竞争方!

我们先看一下零售行业。不知道你家或者公司附近有没有便利蜂?下回你去便利蜂买东西时,可以注意一下一种叫「蜂质选」的商品。


重新发现「竞品」:如果对手不在既定名单里,那么他们在哪?

蜂质选大多为生活消费品,例如猪肉铺、牛肉干、水果、山楂条、电池等。每款产品的包装都写着这样一句话:“从寻找产地、到原料甄选,再到资质审核,为品质生活层层把关,只为质选优品。”

这种商业模式就是零售业的网易严选、便利店领域的宜家。商家直接和工厂合作消灭中间商、用平台品牌为产品赋能、借助终端销售数据反向定制产品线。

这种模式不会杀死你的业务,却可以是杀死你的品牌,让很多品牌沦为代工厂。没有品牌的产品就没有溢价,没有溢价就没有更高的利润,挣的就是辛苦钱。


重新发现「竞品」:如果对手不在既定名单里,那么他们在哪?

便利蜂把「蜂质选」和同类型的品牌们放在一个货架上卖,小品牌就毫无竞争力可言,大品牌也会遭遇「蜂质选」的强势威胁。

我们再看一下娱乐产业。

2018年7月,乐华娱乐和腾讯起了点冲突。乐华娱乐希望旗下艺人孟美岐和吴宣仪能够和火箭少女101双团并行,但经过各种拉锯战,乐华没有掰过腾讯这条大腿。

娱乐产业只是把这条新闻当成茶余饭后的八卦,但这条新闻背后折射出的是,媒体巨头们对娱乐产业上游的把控已经相当深入。

娱乐产业的各方诸侯有:出钱的出品方、掌握艺人资源的经济公司、导演编剧摄像等制作团队、IP版权方、负责宣传推广的宣传公司和媒体方。

以前,腾讯这样的媒体只能介入了后端的宣发,但如今出钱的是腾讯影业或者企业影视,IP用腾讯旗下的起点中文上的爆款小说,主要角色可以启用火箭少女101这样的自家艺人,宣传更是可以调动整个腾讯的生态资源,制作环节腾讯可以派出专业制作人,监控整个制作团队的作品质量。

可以说,面对这样一条巨大的优质产业链,传统的影视公司、经济公司和腾讯的关系,只能用相爱相杀来形容。他们既要依附腾讯的各类资源,又要被腾讯渐渐捆住手脚。

不仅是腾讯,阿里、爱奇艺、乃至字跳,都在这条娱乐产业链上不断布局。

前几年,很多影视人和综艺制作人出来单独成立公司,很多团队都被腾讯、阿里注资。他们会和我感慨:说自己很多时候只是大媒体的“代工厂”,项目看似很大、但油水很少。

当你和合作方的资源不对等时,你的话语权就会越来越低,处处都是“被乙方”的人,只能渐渐交出节操和利润。

海底捞、便利蜂、BAT、以及其他行业里,我们发现很多企业都可以「跨界」去侵占另一个行业的市场份额。为什么其他行当品牌可以跨到你的行业,还可以打败多年精耕细作的你?

03 对手可以跨界的秘密

小米本来是手机品牌,后来他开始做电饭煲、冰箱、吸尘器、笔记本……开始去抢九阳、格力、联想这些企业的生意。

我经常问我的客户一个问题:如果有一天小米做房地产,你会考虑买它的房子吗?我的客户无一例外都说“买!”,而且他们并不觉得小米做房地产有哪里违和。

但如果我把小米替换掉:如果有一天vivo做房地产,你会考虑买它的的房子吗?很多人就会犹豫了,直觉告诉你vivo做房地产这事有点不靠谱。

同样是跨界做房地产,为什么小米让你觉得靠谱,而vivo让你犹豫啦?因为小米是「用户资源企业」,它最大的资源是10万米粉,而vivo是「生产资源企业」,它最大的资源是科技专利。

既然是跨界,我们先看一下,我们以前是如何界定行业的。我们会说这是食品行业、这是汽车行业、这是电器行业……可见,我们定义行业的标准是生产商品的类型。

之所以这么定义行业,是因为过往社会物资不丰富,在大家的意识里,生产商品才是最重要的商业行为,整个社会都是从「产业链」角度去看待行业。


重新发现「竞品」:如果对手不在既定名单里,那么他们在哪?

随着工厂和卖场越来越发达,每个人消费水平在提高,大家就会越来越多地消费;但随着媒体越来越多,每个人能记住的商品广告数量却在下降。(因为人的消费是没有上限,但是人的注意力却只有24小时,是有明显天花板的。)

所以,在这个商业链条上,代表用户注意力资源的媒体和卖场成了稀缺资源,而代表生产资源的工厂企业成了供大于求的普通资源。

当你和别人合作时,没有他你做不了这门生意,但他没有你还能找到别人做这门生意,那么你的合作者就成了你的甲方、成了你的隐形老板。

最低的伤害,是他会控制你的生意走向,更高的伤害是他可以悄悄吃掉你的生意。

在目前的商业生态里,占据用户注意力资源的企业就在食物链的上游,占据生产资源的企业其实是食物链的下游。所以,便利蜂、海底捞、BAT们对其他行业的侵吞,就是食物链上游企业对下游企业的控制。

我们不应该站生产者角度,从产业链上看待竞争。而是应该站在用户角度,从营销链去看待竞争,营销链和产业链最大不同就是:上游和下游颠倒了。


重新发现「竞品」:如果对手不在既定名单里,那么他们在哪?

谁占据食物链的上游,谁才是真正的王者。他们可以通过占据用户资源,反向延展产业链,从而侵蚀另一个“行业”。

比如,得到&出版业。

出版行业想赢得市场,营销链最上游的资源其实是作者资源,谁能占有更多有价值的作者,谁就能赢得更大的市场。而且传统出版业最大的弱点是,他们其实是个「风投」行业。因为签约一个作者后,他的市场表现是未知的。

而得到APP上链接了大量的高水平的创造者,占据了大量的黄金资源。并且他们的作品,首先通过付费课程在APP上得到了市场验证,而后再进入图书行业,风险小回报高。

比如《枢纽》这本书,它原本只是施展在得到上开设付费专栏《中国史纲50讲》,是对原本付费课程内容的系统化阐述。但就是这样一本学术书,上市一个月销量就达到10万册。在这个商业案例,得到是食物链的上游,而广西师范大学出版社就是得到的代工厂。

当我们考虑竞争时,要从向左右看,改为向前后看。不要只盯着和你齐头并进的对手,而是要看懂和你的生意紧密相关的合作方。

04 新竞争思维,如何应用在你的生意上?

很多人在商业经营上,都喜欢对标竞品,普通人惯常的思维都是竞品做了,我要比他做的更好。

例如,你想在自己家小区附近开个炸油条的早餐摊。如果按照传统思维,你可能去研究附近其他几个早餐摊,研究他们摊位摆在哪个位置、油条口感如何。争取做出更好吃的油条,占据更好的位置。

但炸油条这事没有那么大技术含量,大家的口味没有特别大的差距。而且生意好的摊位,一定有其他商贩占住了,你应该没有机会。

我们可以换个思维考虑这件事。

现在能早起买油条吃的大部分都是老年人,而早晨时,老年人最大的聚集地在哪里?顺着广场舞的音乐找就行了。

如果我要开早餐摊,我做的第一件事不是摆摊,而是到跳广场舞的地界,为大妈们免费拍照、免费下载更多的广场舞音乐、免费为一些新来的大妈纠正动作、混进他们的广场舞微信群,和大妈们打成一片。

一个月后,和大妈们说:我开了一家早餐摊,你们跳舞跳累了,我可以送油条豆浆给你们。如果你们吃的还顺口,可以在咱们彩虹舞团的微信群里直接点餐。

这就是我说的,不能用相似性去找对手,要用同根性去看竞争。

我们再举个例子,你认为抖音的竞品是快手吗?

看上去他们产品十分相似,他们又很符合我说的「同根性」,他们都在获取一样的视频用户。但我想说,他们不应该再把彼此当成最主要的竞争对手。

抖音和快手都是几亿级别的日活,是全民级的应用了,彼此之间都很难去动摇各自的地位。

他们之间的竞争应该从早期的攻城略地,变为打造各自的护城河。这个时候,我们可以用「相关性」去搜寻他们目前的竞争者。

我们先看一下,抖音所涉猎的相关产业链是什么。目前,抖音平台渗透的最深、影响力最大的产业应该是音乐。

仅两年,几乎所有火爆的流行歌曲,都是发源于抖音平台。比如,2020年的野狼disco、芒种、你看起来真好看。抖音对整个音乐行业的影响力,已经超过了QQ音乐、网易云音乐这种音乐播放工具,以及传统的各大音乐厂牌。

但目前,抖音对音乐产业的贡献更多地停留在「神曲制造机」上,对很多歌手的意义在于歌曲宣传。抖音应该把焦点更多地落实在孵化原创音乐人上,彻底激活音乐产业最上游生产资源,孵化出更多的隔壁老樊、摩登兄弟。

抖音比不上微信的原因不是日活数量,而是抖音始终是娱乐,而人们对娱乐都是喜新厌旧的,但微信是人类的刚需。如果抖音能把音乐产业吃透,成为音乐上的刚需,那么抖音才有了真正的护城河。

而不管是同根性还是相关性,我们始终要在一条营销链路上去审视竞争。

所以,新时代创业者应该在创业之初,就想办法尽量成为营销链上游的玩家。这就是为什么薇娅、李佳琦、张沫凡可以在短短几年间发家,而传统的实体经济却仍在苦哈哈地挣辛苦钱。

但假如你已经是个有规模的下游玩家,那么要怎么办呢?

首先,如果上游的注意力资源没有被完全垄断,你应该尝试布局上游产业链,尽力摆脱上游玩家对你的流量束缚。

比如,传统出版商看到了得到APP风光之后,也嗅到了危险和商机,他们也试图从下游往上游布局。2017年,中信上线了中信书院app,里面有听书、音/视频课程、数字阅读三类产品。仅一年之后,就为中信带来了7000万的营收,300万的用户。

其次,并非所有的上游企业都能侵蚀下游企业的利益,下游企业虽然失去了先手,但如果它所霸占的环节极难被他人模仿,下游企业依然有巨大的竞争力。

比如,如果商场和电商平台推出自己的品牌,最有可能侵害哪些服饰品牌的利益?又对哪些品牌没有影响?

我认为他们最容易侵害优衣库、ZARA、HM这些快时尚服饰品牌的利益,但是对李宁、乔丹、LV这些品牌的伤害很小。因为优衣库、ZARA、HM无论从质量、设计还是品牌调性都更容易被模仿,但你几乎无法再复制一个中国李宁。

最后,如果您的企业已经正在被名单外的对手绞杀,那么你怎么办呢?你需要站在新的维度,主动破坏自己原有的「根性」。

例如,你是一家方便面企业,现在因为饿了吗这样的外卖兴起,所以你的销量一直在下滑。

以往人们吃方便面,是因为方便,而人们不吃方便面的原因是方便面既不健康又不如外卖好吃。于是,很多方便面品牌都在打健康牌,这是完全错误的思路,因为方便面再健康也没有点一碗西贝的张爷爷手工拉面健康,这个定位毫无竞争力可言。

我认为方便面品牌要抛弃方便或是健康的定位,而是聚焦在美味上,做「美食控」的方便面定位。

方便面经过这么多年的普及,全球有很大一部分方便面的发烧友,他们是真心喜欢方便面的味道和感觉。电影《喜欢你》里金城武饰演的那个角色,就是一个方便面发烧友。


重新发现「竞品」:如果对手不在既定名单里,那么他们在哪?

总结一下

我们会被看不到的对手杀的片甲不留,是因为我们定义竞品的方法错了。不要找相似性,而是去思考同根性和相关性;不要向左右看,而是应该向前后看。尽量去成为营销链路上游的玩家,如果不是,那就让自己那一环节变得不可模仿。

来,尝试把你的未来对手写在名单上。

作者:梁将军,铲屎大将军的那个将军。每两周大约思考一个营销课题。

特别申明:本站的主旨在于收集互联网运营相关的干货知识,给运营小伙伴提供便利。网站所收集到的公开内容均来自于互联网或用户投稿,并不代表本站认同其观点,也不对网站内容的真实性负责,如有侵权,请联系站长删除。
iSDG复合纤维果饮

评论0

登入/注册
小主~欢迎你回来!
没有账号? 忘记密码?
  • 思埠未来集市   未来集市邀请码   未来集市   未来集市怎么做